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              零售下一個十年:刀兵仍在 鋒芒遮蔽

                 
              來自:螳螂財經 發布日期:2020/7/31 8:09:06
              618后,零售陷入短暫的“靜默期”,激烈的GMV和流量對抗沒有再出現,而暗中的較勁則從來不會停止。
                618后,零售陷入短暫的“靜默期”,激烈的GMV和流量對抗沒有再出現,而暗中的較勁則從來不會停止。

                首先阿里不斷提升支付寶的生活服務地位,商業閉環的想法已經擺到明面上,最典型的是最近支付寶在首頁黃金四個欄位直接添加了“出行”功能。

                然后是京東在零售商的協作方面持續加碼,聯合沃爾瑪和騰訊搞了個所謂的88購物節,宣稱要“進一步融合零售、電商、社交多個消費場景”。顯然,線下能力的缺失讓京東持續選擇找其他巨頭合作來解決問題。

                再有,就是蘇寧在自己的“電商節自留地”818發布會上,調整了自己的Slogan變為“專注好服務”,把一直以來的服務構想上升到“服務為王”的品牌主張層面,而今年恰好是蘇寧成立30周年,它還一同進行了“零售服務商”的戰略升級。

                當市場對GMV戰爭表現出審美疲態時,零售巨頭們也是如此,在零售這個戰場上,激烈的短兵相接還會發生,但各方更多開始了戰陣的運營,刀兵的鋒芒越是收得厲害,背后的戰略對抗就越是激蕩。

                而這也意味著,那些在GMV和線上流量方面不占優勢的平臺,有機會嘗試找到新的路徑實現“翻盤”,蘇寧就是如此。以蘇寧為錨點,或可窺見GMV競賽到頂后,零售未來十年的玩法走向。

                01

                “零售服務商”背后是三個“兩種玩法協同”的算盤

                升級為“零售服務商”是蘇寧的一個大動作,卻并不意外。過去幾年,蘇寧一直在推進往服務轉向的進程,而這次干脆升級“零售服務商”,從整個行業對抗的角度看,這是蘇寧想要在三個維度打響兩種玩法協同的算盤。

                1、兩路出擊:GMV+流量對攻不能停歇,但抄后路更具戰略意義

                蘇寧818的一些動作引來外界的關注,例如618推出的“J-10%計劃”,此次818蘇寧聲稱要延續該計劃,且選品范圍將進一步擴大,聚焦暢銷品甚至加大降價力度。

                在根本上,818常規的開門紅、拼購日、各種品類日、爆發日玩法,以及被廣泛關注的J-10%仍然屬于GMV+流量對攻的戰術,依托于背后的供應鏈議價能力。

                而與此對應的是,“零售服務商”升級這個大陣仗則表明了蘇寧想要加速脫離單純依賴GMV+流量獲得競爭優勢的打法,面對京東,通過服務來獲得差異化優勢,避其鋒芒或者說“抄后路”攻擊軟肋。

                事實上,這個過程一直在持續,過去只是試探性的創新探索,現在摸索得差不多了后,蘇寧這次橫下一條心要兩路出擊了。

                2、一語雙關:“服務”不僅面向C端更面向B端

                蘇寧形成差異化競爭優勢的“服務”,原本主要是指面向C端的服務,而“零售服務商”拋出來后,作為重要的戰略導向,“服務”的內涵也必然要隨之擴展——把目光盯向B端。

                服務用戶,也服務于零售商,這構成了蘇寧兩路出擊中“抄后路”的兩大內容,而對于蘇寧而言,面向中小微商戶提供整合的“服務”,不僅在行業競爭層面面對京東等對手有了生態維度上的勢能,更重要的還有這樣的To B本身就打開了另一個商業價值空間,是蘇寧自身在未來發展的一種必要。

                當然,蘇寧這樣做,并非先設定戰略導向再落地,它服務B端已有可觀的家底,例如今年6月蘇寧零售云已經突破了6000家門店,幫助縣鎮里這些中小商戶實現了全面云化經營。

                3、內外突圍:以生態的力量強化最難搞定的“服務”認知

                對具有廣泛影響力的零售巨頭而言,市場認知能讓你成功,也能成為進一步發展的掣肘。

                無論是京東還是蘇寧,都曾經因為3C家電而興起,又在拓展更多品類時遭遇到“認知障礙”,京東選擇的是強行突圍,而蘇寧除了業務上積極布局外,更重要的是嘗試塑造新的“服務”認知,這次的“專注好服務”是延續,以此為更高維度的“口袋”,裝下零售領域幾乎所有品類產品。

                而改變認知是很難的事,單打獨斗注定不那么容易。當“零售服務商”被搬出來,就意味著蘇寧開始通過推動中小微零售商的生態共建方式來向市場輸入“服務”認知,畢竟,在蘇寧“零售服務商”的構想中,服務B端的評價標準也是能否給C端提供更好的服務。

                如此,蘇寧可以更快地在大眾消費者心中樹立“服務”認知。

                02

                舍短取長,所謂戰略升級只是“順勢而為”?

                某種程度上,在零售巨頭的競賽中,蘇寧走向“零售服務商”是戰略選擇,也是戰略結果。“服務”本來就是蘇寧獨特優勢,不論是面向C端還是B端,這次在成立三十周年時進行一場戰略升級,也帶有順勢而為的色彩,而這也讓蘇寧的戰略選擇更有落地的可能。

                1、天然“離用戶更近”,但需要服務來實現

                不久前,發端于社區電商品牌興盛優選突然冒出,被傳完成新一輪融資,估計已經高達40億美元。要知道,這個平臺一兩年前還只是湖南本土一個中小零售商加盟的連鎖品牌“芙蓉興盛”。

                而有評論認為,興盛優選之所以被資本看重,源于它多年低調搭建起了一套“以一個一個小區域為邊界的供應鏈閉環體系”,它在各種所謂社區“下沉市場”離自己的用戶比拼多多更近,想象空間更大。

                事實上,如果看蘇寧這幾年在社區的布局,易購店配合商超尤其是蘇寧小店,3公里1小時服務圈等等,這股風潮在全國范圍內,可能原本就是屬于蘇寧的“勢力范圍”。

                換句話說,這個市場在燥熱地追捧著蘇寧原本就在做而且已經比較深入的東西,而它的核心即是“服務”,蘇寧把自己“離用戶更近”的優勢拿出來,是必要和必然的結果。

                2、零售三大趨勢明朗,“超前”的價值要通過服務釋放

                零售的演化雖然沒有統一的說法,但幾個趨勢還是非常明顯,尤其是在疫情推動下,一些走勢幾乎成為定局,蘇寧的“零售服務商”升級,著重提到了這些趨勢。

                而事實上,這些篤定的趨勢,原本都是蘇寧十分擅長、“超前”在做的事。

                例如,線上線下的融合成為所有零售商的共同功課,而這種線上、線下融合從整個零售行業格局來看,更像是蘇寧的原生能力。相對于其他巨頭,在零售商如何整出一套線上線下融合的體系,蘇寧顯然更在行。

                又例如,流量呈現出聚集和分散同時進行的特征,一方面公域流量聚集到少數幾個巨頭身上,另一方面公域又分為大量的私域流量,通過社交、社區等渠道觸達消費者,服務成為其中的橋梁。而無論是流量的集還是散,都是蘇寧過去一直在做的,統一的大平臺,分散的拼購、社區渠道等。

                此外,就是零售的無邊界趨勢,分工和賦能成為提升整體效率的必然,而通過零售云等實踐,蘇寧在一直在做分工的事,通過底層賦能推動大量中小微商家過得更好,現在把這種玩法規整、提取出來拿到臺面上,并不意外。

                3、全鏈條能力被掩蓋,服務成為最佳落地對象

                如果把蘇寧的GMV、流量表現稱為前臺,把那些支撐零售發展的底層能力稱為后臺,可以發現,蘇寧在“前臺”客觀上不占優勢,但這未必表明“后臺”就同樣不占優勢。

                事實上,在復雜的零售博弈中,看待蘇寧,可能更需要拆開這兩個維度。從最近這些年蘇寧不斷強化服務的種種動作看,不得不說,蘇寧在“后臺”的全鏈條能力,或許被它不占優勢的前臺所掩蓋。

                而發揮更有優勢的“后臺”價值,就需要對外賦能和輸出。

                蘇寧方面聲稱“零售服務商”戰略升級將附帶5大賦能,即供應鏈、物流、場景、金融、技術,都是蘇寧在業內更具有領先優勢的“后臺”能力。

                典型的,在供應鏈方面,蘇寧目標將深度定制單品比例提升至25%,且依托開放平臺經驗,計劃向全平臺商戶開放全渠道資源、全場景用戶;物流方面,蘇寧物流已覆蓋全國95%地區,至2025年還計劃完成2000萬方倉儲面積。

                此外,場景方面推進云化經營,金融方面消費金融配合更具行業優勢的供應鏈金融,技術方面零售云和星河云等,都是蘇寧“后臺”服務B端零售商天然優勢的體現。

                03

                都在談“服務”,什么才是零售商的護城河?

                不只是蘇寧,幾乎所有的零售巨頭在GMV大戰之余,都會談論“服務”問題,雖然各不相同,但總不免讓人感覺到“服務”這個概念的廉價,似乎誰都可以插一手。

                問題在于,當蘇寧把自己和服務深深綁定在一起時,除了保證這個戰略的成功,又如何保證在成功之后,不會被企業巨頭侵入?

                從蘇寧提出“零售服務商”前前后后的動作看,它最大的護城河,是把“服務”變成一個擁有高門檻而非廉價可入的體系化生態工程,在發揮自己相對于其他平臺特長的基礎上,讓能力輸出更具有競爭力。

                一個典型特點是,蘇寧“零售服務商”一個很重要的舉措,是推動ISV體系的建設,例如以“自營+開放”模式推出ISV三年免傭政策,計劃培育100個航母級ISV,最終要構建“10萬商戶+10萬門店”的智慧零售賦能生態。

                這種生態,可以在形式上被抄襲,但肯定很難在內容上對齊。

                更進一步看,在“零售服務商”下,其實蘇寧做的電商節也發生了某些性質上的變化,由一次面向市場的集中促銷,“蛻化”成服務生態的一次展示。

                在818發布上,除了低價、流量明星直播帶貨等活動,蘇寧方面還強調了“專注好服務”下“易購、易達、易用”的交易服務、履約服務、體驗服務的全面提升。

                這就形成了行業內獨有的電商節+服務生態的協同。

                總而言之,零售大戰走向戰陣運營,在未來,行業競爭是各自不同主題下生態推進的對抗,GMV激烈碰撞偶爾會出現但可能不再是主角,其中就蘇寧個案而言,基于自身優勢挖掘的“零售服務商”或是它翻盤的機會,也能幫助形成穩固的護城河,但是,這可能是未來長達十年的時間里逐步發生的事了。

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